Personalmente siempre estoy dispuesto a aprender, aunque no siempre me gusta que me den lecciones.

Winston Churchill

Una de las habilidades esenciales de un líder es dar feedback. El feedback o retroalimentación le brinda a las personas información valiosa acerca de cómo están haciendo su trabajo, cuál es el grado de alcance de sus objetivos, qué están haciendo bien y cuáles son las brechas de desempeño y por lo tanto qué deben dejar de hacer para alinear su desempeño hacia el éxito.

En general el feedback es descendente, ya que lo dan los jefes a sus subordinados directos. Aunque las evaluaciones 360° hicieron del feedback una herramienta universal, dado que una persona recibe la retroalimentación de su jefe, sus subordinados y sus pares.

Sin embargo, uno de los motivos más importantes por el cual las personas rehúsan dar feedback es porque deben confrontar a las demás personas acerca de sus errores y áreas de mejora.

De hecho, la frase de Churchill da una pista de lo que les pasa a las personas que reciben el feedback, ya que en general a nadie le gusta que le hablen de sus falencias y ello desata una discusión acerca de quién tiene la razón. Una salida posible puede ser evitar esas conversaciones que resultan desagradables para todos.

Problemas con el feedback

Lo que todos los feedbacks tienen en común es que se orientan al pasado. Describen eventos que no se pueden corregir y por eso el feedback resulta un tanto frustrante para las personas. Esto sin descuidar que quien abre juicio sobre las decisiones que se tomaron en el pasado lo hace conociendo el resultado, o como se dice habitualmente “con el diario del lunes”.

No importa como sea entregado el feedback, siempre es tomado como algo personal y esto desplaza el foco del asunto en cuestión hacia la relación entre las personas. Cuando se les pregunta a las personas “como te sentiste la última vez que recibiste feedback”, la respuesta suele ser… “nada bien”, “tenso”, etc.

No estoy diciendo que el feedback como herramienta no sirva, solo digo que tal vez no vendría mal hacerse de una alternativa para poder elegir cuando usar una u otra.

Marshall Goldsmith, ofrece una alternativa al feedback, que él llama feedforward. La palabra feedforward significa literalmente alimentación (feed) hacia adelante (forward). Por lo tanto, podemos entenderla como alimentación a futuro y plantea un proceso inverso al del feedback.

Como se entrega el feedforward

El método es simple, la persona que recibirá el feedforward identifica una conducta a cambiar. Cambiar esta conducta haría una diferencia positiva para estas personas, por lo que tiene una motivación y una expectativa puesta en el proceso. Este profesional solicita, a los colegas, jefes o subordinados – seleccionados al azar – sugerencias para desempeñarse mejor a futuro.

El solicitante escucha y toma nota de las sugerencias. Los que brindan el feedforward nunca podrán referirse al pasado. Además no está permitido comentar las ideas de los demás, ya que no es ese el objetivo. Por supuesto que la aceptación de las sugerencias quedará librada a la voluntad de cada uno.

Al finalizar el destinatario del feedforward agradece las sugerencias y puede pasar la posta a la siguiente persona que quiera participar del ejercicio.

Cual es la diferencia

Como se ve, una primera diferencia es que el feedforward puede ser liderado por el propio destinatario, otra es que las demás personas que participan pueden ser elegidas por el solicitante, de modo que habrá implícitamente una relación de confianza personal y profesional.

Además no se cae en los prejuicios típicos de cuando se da feedback y se extrapola los acontecimientos pasados al futuro o a otros planos que no son los estrictamente observados. Cuando se hace esto se pierde autoridad en el feedback.

El supuesto de fondo que guía el feedforward es que no se puede cambiar el pasado, pero ¡se puede cambiar el futuro! Y poner la energía en diseñar el futuro es estimulante para cualquiera, mientras que revisar los errores del pasado es frustrante. Por lo tanto en el feedforward no se escuchan críticas personales.

Por lo tanto las prácticas de feedforward refuerzan la autoconfianza y la autoestima de las personas. Se les enseña a enfocar los esfuerzos en lograr los resultados positivos y no en evitar los negativos. Por lo que no se pierde energía en tener que persuadir a los demás de que están equivocados.

El feedforward es más fácil de escuchar, ya que las personas no se ponen a la defensiva. Es menos frecuente que se sorprendan a sí mismos teniendo diálogos internos. Se sentirán más relajados y hasta lo recibirán con una sonrisa. Es que no hay nada que se deba responder o explicar, la energía se enfoca en escuchar. Se da en un trasfondo de respeto y valoración personal.

¿Puedo hacerlo yo?

Cualquiera puede proveer feedforward, no se necesita diagnosticar un problema de partida, ya que se focaliza solo en las soluciones. La perspectiva de quien da feedforward no es la de un “superior”, sino la de un “compañero de equipo”. Siendo así no habrá juicios inapelables que escuchar ni justificaciones que dar.

Por ejemplo, una fórmula para dar feedforward podría ser: “Te ofrezco tres ideas para aplicar de aquí en adelante. Toma solo las que para vos tengan sentido. Gracias por permitirme hacerte este aporte.”

En definitiva no se puede construir un futuro diferente si solo nos focalizamos en los errores que no queremos repetir. A la herramienta del feedback, ahora podemos sumar otra y así elegir la más adecuada para cada persona y momento.

Dada la importancia que tiene para cualquier organización la calidad de la comunicación y la creación de climas, el feedforward es una herramienta que suma a conversaciones más abiertas, constructivas y que pongan en el centro de valor a la persona.

¿Qué esperás para hacer tu primera experiencia con el feedforward? Animate y contanos como te fue.

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