Delegar es evolucionar. ¡Preparate para dar el salto!

Delegar representa un salto de evolución para cualquier líder.  Llegar a emplear la delegación como recurso, y hacerlo efectivamente, es el resultado de un proceso de aprendizaje y transformación personal. De hecho, probablemente, si estás leyendo este artículo es porque sos consciente que todavía no llegaste a dar este avance fundamental para la carrera y la vida de cualquier líder.

Conozco personas muy competentes y talentosas en áreas técnicas, por ejemplo, que al no delegar tienen serios problemas para cumplir sus compromisos. Pero que además, por ser muy responsables la pasan fatal porque ven que el trabajo se acumula y no dan abasto. Otras que tienen personas a cargo, se frustran porque no ven en los otros el compromiso que ellos sienten con la productividad y la calidad.

Pero si prácticamente todos reconocemos que la delegación es una herramienta de liderazgo fundamental. Que además es una excelente forma para entrenar y motivar a las personas, para promover la autonomía y la responsabilidad. ¿Qué sucede al delegar para que te empantanes en un montón de juicios y prejuicios que terminan por hacer fracasar el intento?

 

Dificultades emocionales para delegar

Andrea es jefe de administración de una empresa de salud y aún cuando siente que está «tapada de trabajo», se resiste a delegar algunas de sus tareas menos importantes su colaboradora. Es que se reconoce alguien muy ansiosa y detallista, para quien nadie puede hacer el trabajo como ella lo hace. Pero además, las veces que delegó vio al final que el trabajo resultante tenía varios errores. Al advertirlo pensó que todo fue una pérdida de tiempo y su reacción fue hacer ella el trabajo desde cero.

Marcos es soporte de sistemas y trabaja para sus clientes internos, pero le parece que fueran sus enemigos. Todos creen que son la máxima prioridad y todos los requerimientos son para ayer. Tiene un programador a cargo en quien delegar, pero la relación con el usuario la gestiona él directamente. Cuando los clientes internos «se ponen locos», Marcos pierde la calma y entra en pánico. Su alteración no le permite escuchar bien, no sabe como negociar y finalmente cae en la  asunción de compromisos incumplibles. Entonces se le escucha decir a Marcos… «No tengo tiempo para delegar. En el tiempo en que le explico y le doy seguimiento al programador lo hago yo».

Como resultado las personas que no pueden delegar viven tensionadas, se sienten culpables por los incumplimientos y  tienen una visión de víctimas acerca de sí mismas.

 

Gestionar el error

Saber delegar es también saber operar con el error de los demás y esto trae consecuencias en el plano del control. Las personas que son muy controladoras obstaculizan la delegación, ya sea porque asfixian a los colaboradores para que no se aparten de los parámetros estrictos, o bien porque directamente no delegan porque nadie hará el trabajo como ellos. Lo que se juega en este caso es la imagen personal, de hecho algunas personas se consideran imprescindibles en su trabajo. Claro que esto no resiste demasiado análisis.

El error es condición de aprendizaje. Esto quiere decir que aprender no se parece en nada a un proceso lineal e incremental. Tiene marchas y contra marchas. No existe nada como lo fácil y lo difícil, sino que cada aprendizaje es una experiencia personalísima. Esto nos lleva a que el error es un emergente natural en un proceso de aprendizaje y que el líder que pretende entrenar a un colaborador para delegar una tarea en él debe tener paciencia y brindar apoyo para que el aprendizaje sea una experiencia positiva.

En 1931, el científico polaco Alfred Korzybski postulaba que «el mapa no es el territorio». Cuando se le explica una tarea nueva a otra persona, podemos constatar que la mayoría de las veces no hace preguntas, o bien que se va con la sensación de haberlo entendido todo. Sin embargo cuando realiza la tarea aparecen las dificultades. Es decir que los puntos de referencia cambian, aparecen problemas no contemplados y la falta de experiencia no nos ayuda.

El liderazgo bien entendido requiere aceptar los errores de los demás sin enojarse y reconocer los propios con humildad. Todos pueden aprender si se lo proponen y si les damos el apoyo necesario.

 

Construir confianza

Elegir a la persona adecuada para delegar requiere conocer tanto su desempeño, como saber evaluar su potencial de desarrollo. En esta evaluación no solo consideramos el nivel de competencia para la tarea, sino también otras cuestiones actitudinales que suelen hacer la diferencia entre una persona confiable y otra que no lo será para nosotros.

La delegación no se puede imponer unilateralmente, sino que es una acuerdo consensual entre dos o más personas. Para que la tarea se haga con la calidad y en el tiempo adecuados el colaborador debe asumirla voluntaria y responsablemente.

Delegar si cierta base de confianza mutua entre el líder y el colaborador es demasiado riesgoso.  La confianza es una construcción que requiere tiempo y conocimiento mutuo.

Hacer un juicio de confianza en otra persona que sea adecuado requiere considerar cuatro distinciones:

• Si juzgamos que el colaborador es sincero. Cuando preguntamos a un colaborador si tendrá una tarea terminada a tiempo, evaluamos la sinceridad de su respuesta. ¿El colaborador es coherente entre lo que dice y hace?
• Si es competente. ¿El resultado de la tarea tiene la calidad adecuada? Es decir que nos preguntamos en qué medida sabe hacer la tarea encomendada? Y en consecuencia ¿Qué grado de control necesito hacer?
• Si está involucrado. ¿Se hace responsable de los errores? ¿Se esfuerza por alcanzar el estándar de calidad de la tarea?
• Si cumple sus compromisos. ¿Asumió compromisos que puede cumplir? ¿Cumplió con las fechas límite?

 

Comunicarse con claridad y fluidez

Si vas a delegar una tarea debés preparar la comunicación para explicarla clara y persuasivamente. Las cuestiones que se deben comunicar son las que siguen, aunque no necesariamente en cada situación de delegación debemos explicarlas a todas ellas. El delegado necesita conocer:

• Por qué o para qué fue elegida esa persona para la delegación, es decir qué gana el colaborador con la delegación.
• Cuáles son los objetivos o los resultados que se esperan.
• Si hay procedimientos o normas que cumplir.
• Si juzgamos que el colaborador requiere formación adicional.
• Cuál es el grado de autonomía.
• Cuáles son los estándares de calidad y productividad que se aspiran a cumplir.
• Sé claro en el día y la hora en que se debe entregar el resultado. Tal vez debas aclarar que cualquier postergación debe ser informada con suficiente tiempo.
• A quién o quiénes afecta la tarea y sus resultados.
• Cómo se van a medir el desempeño y los resultados.
• Cómo pretendemos que actúe el colaborador si se presentan problemas.
• Qué tipo de acompañamiento le vamos a dar.
• Cómo querés que te reporten novedades.

La lista es bastante exhaustiva y por eso aclaro más arriba que no necesariamente debemos repasarla toda, pero sirve además como lista de chequeo para asegurarnos que la comunicación sea satisfactoria.

Por supuesto que lo que no está en esta lista es el feedback de comprensión mutua, como ¿Qué entendiste de lo que te expliqué? ¿Qué sería a tu juicio lo primero que tendrías que hacer?, etc. Tampoco está considerada las conversaciones de seguimiento de la tarea, como por ejemplo ¿Qué grado de avance tenés con la tarea? ¿Necesitás ayuda?

 

¿Algo más?

Para terminar dos recomendaciones, no hagas micro management. Es decir no le digas cómo hacer la tarea. Recordá que el colaborador debe hacer su propia experiencia y debe afrontar sus propios errores para aprender. No hay nada mas desmotivante que no te dejen hacer.

Finalmente, es lógico que la tarea tenga errores y que además probablemente no haya demasiado tiempo para corregirlos. La prueba de fuego será resistir la tentación de rehacer la tarea desde cero.  Un líder efectivo es generoso. Debe saber confrontar los errores en las tarea y áreas de mejora de un colaborador. Esa conversación requiere paciencia y apoyo al desarrollo del colaborador. Después de todo, nadie nació sabiendo ni se hizo solo. Sin los generosos mentores que apostaron a tu carrera y te ofrecieron su valiosa enseñanza, no hubieras llegado a ser ese profesional que sos hoy.

 

¿Cuál es tu experiencia con la delegación?