Retroalimentación informal vs. Evaluación de desempeño
A nadie le gustan las evaluaciones de desempeño anuales, los empleados en general no las tienen en cuenta como una forma de impulsar su desempeño, sin contar que les parecen arbitrarias por ser unilaterales. E incluso los gerentes las detestan, porque deben llenar formularios largos para cada persona de su equipo.
En muchas empresas se está reemplazando las revisiones anuales con controles frecuentes, breves e informales. Este cambio tiene un gran impacto en el negocio, así como en la dinámica de trabajo y en la cultura organizacional.
Se dejan atrás las clasificaciones, los informes a RRHH y las revisiones anuales y formales de desempeño. En su lugar, se pone la atención en los comportamientos de los colaboradores y en los eventos de corto plazo. El resultado es una conversación mucho más colaborativa en un espacio de confianza y compromiso creciente.
La clave es que el feedback se vuelva informal y más cercano, una conversación horizontal que fluya en doble sentido y en la que el colaborador participe activamente, tanto en su auto análisis, como en el diseño de las acciones de mejora de su desempeño, con perspectiva en su carrera.
BOOST feedback
El modelo BOOST feedback es un método de feedback informal y se utiliza para dar devoluciones constructivas y continuas sobre el comportamiento positivo, así como también para corregir las deficiencias. El propósito es identificar y abordar problemas de rendimiento específicos antes de que se conviertan en problemas importantes.
La palabra boost puede traducirse como impulsar. Pero en lo que respecta al método cada letra representa una característica o criterio debe tener o reunir el feedback para que sea efectivo. En español, estas características son: balanceado, objetivo, observado, específico y oportuno.
Balanced – Equilibrado
Los periodistas afirman que “la buena noticia, no es noticia”, sin embargo esta regla no aplica al feedback informal. Si bien es común que cuando analizamos el desempeño de algo o alguien, no prestemos igual atención a los aspectos que funcionan bien, que al mal funcionamiento, esto nos da una visión distorsionada.
Un líder responsable y orientado al desarrollo de sus colaboradores es un líder asertivo. Para saber más acerca de liderazgo y asertividad te recomiendo este artículo: https://temotiva.com.ar/lider-asertivo
En la gestión de personas, si el gerente recorta los comportamientos que hacen al mal desempeño y limita el feedback a una crítica, no logrará ser escuchado por su colaborador. Si, por el contrario limitara el feedback a los aspectos positivos, no contribuiría a gestionar ninguna mejora en el desempeño. La retroalimentación debe declarar tanto los aspectos positivos como los negativos del desempeño. Todos los logros deben ser debidamente reconocidos, públicamente y en privado y motivar a los empleados a dar lo mejor de sí cada vez.
Si hay problemas, además de señalar la brecha a cubrir, debe hacerse esfuerzos para asesorar a esas personas y, juntos elaborar planes de mejora. El compromiso con el desempeño del colaborador requiere acompañarlo y monitorearlo regularmente para ver si realizan los cambios y si se necesita alguna ayuda.
Ejemplo de un feedback equilibrado: “Martín, mejoraste mucho en la tarea de prospección, de hecho aumentaste en un 50% la cantidad de contactos. Tenés que seguir mejorando la efectividad para conseguir las entrevistas, sería deseable que de 10 contactos, al menos consigas 2 entrevistas. Contá conmigo para ayudarte con esto. ¿De acuerdo?”
Objective – Objetivo
El feedback debe basarse en las acciones y el comportamiento de los individuos, no en actitudes o intenciones. Para que la retroalimentación sea efectiva debe ser objetiva y no estar basado en la percepción u opinión personal del evaluador sobre un individuo en particular.
Un feedback objetivo permite que los colaboradores se responsabilicen por sus resultados. Pero para que eso suceda el colaborador debe conocer de antemano las expectativas del gerente y comprometerse, además, con su cumplimiento.
No queremos evaluar a dos colaboradores con “distinta vara”, es muy importante que los criterios sean percibidos como justos y razonables por los empleados.
Ejemplo de un feedback objetivo: “Estás en un 75% de cumplimiento de tu objetivo trimestral y faltan 20 días para finalizar el cuatrimestre. ¿Qué acciones alternativas estás considerando para alcanzar el objetivo?”
Observed – Observado
La retroalimentación debe basarse en observaciones de primera mano en lugar de informes de otros o incluso peor, en tus propios sentimientos, percepciones o prejuicios.
Los gerentes deben registrar sus observaciones en alguna clase de bitácora que les permita seguir la evolución del desempeño de cada colaborador en el tiempo.
Para esto el líder debe recolectar evidencias medibles del desempeño, como ser el seguimiento de indicadores clave, la comparación de los resultados con las metas o el registro de incidentes críticos (como problemas, accidentes, etc.) y el comportamiento frente a los mismos.
Estos elementos brindarán elementos de prueba suficientes para realizar su análisis de las brechas en el desempeño y pensar en las alternativas de acción más adecuadas.
Ejemplo de un comentario observado: “El registro de tu asistencia diaria muestra que te registras tarde, en promedio 10´ tarde y los viernes te retiras 15´temprano. Esto no parece haber afectado tus objetivos semanales, pero aun así es necesario que te asegures de cumplir con el número obligatorio de horas por semana».
Specific – Específico
El feedback debe ser específico y al punto. La información imprecisa acerca de cómo el rendimiento «no está a la altura» solo confunde y logra que el colaborador adopte una actitud defensiva.
El gerente debe ser asertivo en sus palabras, dejando en claro qué está bien, qué se debe cambiar o mejorar, cuál es el tiempo estimativo para alcanzar los resultados deseados, cuál es el impacto que se busca lograr con el cambio de desempeño y cuáles son las consecuencias, si las hubiera, de no alcanzar el resultado esperado.
Si se puede, en lugar de decirlo, demuéstrelo. Por ejemplo compartiendo un informe para que el colaborador realice su propio auto análisis de desempeño. Esto tiene un resultado positivo en el compromiso del empleado con la percepción del problema, así como también con el logro de la solución.
Ejemplo de un feedback específico: “El viernes de la semana pasada no recibí el reporte de las acciones de marketing digital. Sabes que esta semana tengo que preparar una presentación al directorio y esta información es fundamental…”
Timely – Oportuno
El modelo BOOST feedback se basa en el principio que la retroalimentación debe darse con más frecuencia que una o dos veces al año. El feedback es una herramienta corriente a usar frecuentemente en el contexto del trabajo. La persona que recibe los comentarios debe ser informada en la primera oportunidad posible y por el canal correcto.
El feedback informal debe darse en tiempo real, para permitir al colaborador corregir su rumbo y aprender. O en caso contrario los errores tendrán un costo más alto.
La retroalimentación debe darse tan pronto como una tarea particular haya sido completada o se haya alcanzado una meta. En este momento, todos los detalles del trabajo están frescos tanto en la mente del gerente como del empleado. Por lo tanto, es posible tener una información más precisa de la tarea realizada.
Ejemplo de un feedback oportuno: “Leí el informe que presentaste esta mañana y quería darte una devolución. Primero te felicito por el cumplimiento del tiempo, esto es muy importante y hace que sea más fácil coordinar las metas con vos. Segundo voy a necesitar que los datos vayan acompañados por gráficos que comparen las series…”
Cultura de feedback
BOOST contribuye a quitarle a la retroalimentación el peso de “evaluación” que muchas veces tiene. Gerentes y miembros del equipo entienden que compartir información de las brechas de resultados y del desempeño es una parte importante de la gestión efectiva. Y de esta forma las conversaciones frecuentes de feedback informal se incorporan a la cultura de la organización.
Estas conversaciones de feedback podían alimentar el proceso de evaluación de desempeño formal y derivar en información clave para definir las compensaciones. Pero más allá de eso, y a mi entender más importante, permiten que todo el personal esté fácilmente alineado a los objetivos y mejorar el compromiso y la motivación con el trabajo. Es hora de empezar a probar el feedback informal con BOOST feedback en tu equipo, ¿no te parece?
Si te interesa saber más sobre feedback te recomiendo este texto que podrás descargar del profesor Ignacio Bossi, de la Universidad del CEMA:
¿Cuál es tu experiencia personal con el feedback?
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