El líder coach es un estilo de liderazgo en el que el líder, a través de conversaciones, guía el desarrollo de sus colaboradores y les ayuda a alcanzar sus objetivos.
Las conversaciones son un espacio de acción para el liderazgo, en el que se revelan problemas y desafíos. Un líder coach genera y gestiona encuentros de conversación en los que las personas se escuchan, coordinan acciones y se hacen cargo de los resultados y de las inquietudes de las personas.
Las habilidades de liderazgo y coaching se pueden aprender en las aulas, pero se entrenan en la práctica cotidiana. Sin embargo, más allá de las certificaciones que se requieren para ser un coach profesional, las conversaciones nos pertenecen a los humanos, así que todos podemos conversar.
Mi intención al compartir un resumen de una conversación de coaching es doble, por un lado mostrar los pasos esenciales de la conversación y por otro compartir esta experiencia que puede dar respuesta a un problema común y complejo en la gestión de personas.
Tabla de contenidos
5 Momentos en la conversación de coaching
Los nombres y actividad de la empresa son ficticios, pero el caso es real y este tipo de situaciones se da muy comúnmente en las empresas. Diagnosticarlas y resolverlas no siempre es sencillo, pero es factible.
Los cinco pasos en una conversación de coaching suelen ser:
- Plantear el problema y el resultado a lograr.
- Explorar el contexto y la situación.
- Identificar las posibilidades y las creencias subyacentes.
- Desafiar las creencias y descubrir nuevas posibilidades.
- Diseñar acciones para superar los obstáculos y alcanzar el resultado.
Pero lo que hace a un líder coach no es la técnica, sino la vocación de hacerse cargo de una necesidad, situación o resultado y de las personas que los producen. Espero que este ejemplo despierte las “ganas de conversar” en las organizaciones y tal vez al líder coach que está listo para servir en cada persona.
Lo que sigue no es una transcripción de la conversación, sino un resumen adaptado a este artículo.
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El problema
Antonio es socio gerente en una empresa productora de elementos de seguridad laboral. En una conversación de coaching me relata una situación con un empleado del área de logística que había sucedido la semana anterior.
Marcelo, el empleado, había cometido un error grave. Había declarado un stock inferior al real en uno de los insumos clave para la producción. Al guiarse por el stock en el sistema se tomaron decisiones que derivaron en retrasos en la producción. Por consiguiente debieron negociar la compra de material con un plazo de entrega excepcionalmente corto (con el consiguiente sobrecosto) y aun así se retrasó la entrega de los productos terminados al cliente.
_ Coach: ¿Esto ya había sucedido antes?
_ Antonio: Si, varias veces, ya intenté de todo, no le encuentro solución y no puedo despedirlo. Hace más de 15 años que trabaja con nosotros.
_ Coach: ¿Qué resultado quisieras lograr con esta conversación?
Antonio me miró, agachó la cabeza y me dijo que no estaba seguro, pero que si descubriera alguna manera nueva de afrontar este tema con Marcelo, eso haría que valga la pena.
Explorando el contexto
En la conversación indagué más sobre los antecedentes de estos problemas con Marcelo y Antonio me contó que generalmente esto sucedía cuando Marcelo estaba estresado con mucho trabajo pendiente. Esto lo desorganizaba y descuidaba el seguimiento de procesos importantes.
Seguí haciendo algunas preguntas para conocer mejor los antecedentes, como por ejemplo:
_ Coach: ¿Cómo actúa Marcelo cuando comete estos errores?
_ Antonio: Marcelo es bastante tímido, no dice nada, cuando comete un error se concentra en el trabajo.
_ Coach: ¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades de Marcelo?
_ Antonio: Es bien predispuesto, trabajador, buen compañero y colaborador. Y sus debilidades… el estrés lo desordena, no sabe ponerse prioridades ni planificar, en general y cuando comete errores como este se queda como paralizado.
No obstante es importante conocer más acerca del empleado, como por ejemplo si tiene claros su rol y sus responsabilidades, si trabaja por objetivos, qué experiencia tiene en la función, si sabe definir prioridades, si recibe feedback, si recibe entrenamiento y reconocimiento por sus logros…
Identificando posibilidades y creencias
_ Coach: ¿Hablaste con Marcelo sobre el error de la semana pasada?
Otra vez leí la resignación en la mirada de Antonio.
Pero además me dijo que lo había dejado pasar y se concentró en solucionar el problema.
_ Coach: ¿Qué medidas de solución aplicaste en el pasado con Marcelo?
_ Antonio: Ya hice de todo, le hablé, lo hice tomar un curso de capacitación y hasta le asigné un empleado que trabaje bajo su mando, para ver si se motivaba y se organizaba.
_ Coach: Si pudieras escuchar a Marcelo ¿De qué te gustaría hablar?
_ Antonio: Quisiera saber si él tiene real consciencia del problema y las consecuencias. Además me gustaría saber con sinceridad cómo se siente al respecto. También sería bueno hablar de cómo hacer para que el problema no vuelva a presentarse a futuro.
_ Coach: A esta altura, ¿Cómo definirías el problema?
_ Antonio: Creo que el tema pasa porque Marcelo es muy bueno en el trabajo operativo, pero no es bueno para organizarse a sí mismo o seguir los procedimientos.
Desafiar creencias y descubrir posibilidades
_ Antonio: Ahora que digo esto, me doy cuenta que estaba tan enojado con Marcelo que no me daba cuenta que hay cosas que hace bien y hay otras en las que frecuentemente falla.
_ Antonio: Quiero decir, si le encontrara una vuelta a esto, no habría ningún problema con Marcelo.
_ Coach: Entonces podríamos decir que una cosa es Marcelo, otra sus comportamientos y otra sus resultados.
_ Antonio: claro, por supuesto.
_ Coach: ¿Crees que vale la pena seguir en conversaciones con Marcelo, aunque no tengas certeza de los cambios?
_ Antonio: Yo no tengo tanto tiempo, pero tal vez podría sumar a otras personas para que hagamos un seguimiento en equipo.
Diseñar acciones
_ Coach: ¿Cómo sería esto?
_ Antonio: Voy a hablar con el responsable de producción y con el de compras para que hagamos los cuatro, con Marcelo, un equipo de mejora continua. Yo solo voy a participar para que me reporten las novedades. Le voy a pedir al responsable de producción que lo lidere.
_ Coach: ¡Excelente idea! Los problemas detectados y acciones de mejora podrían dar lugar a mejorar los procesos y a diseñar buenas prácticas de gestión para todas las áreas. ¿Podrá haber alguna forma de premiar los logros del equipo?
_ Antonio: ¡Cierto! Podríamos hacer almuerzos para el equipo.
_ Coach: Antonio, ¿Estás para cerrar la conversación?
Cuando se toma consciencia de la complejidad detrás de la gestión de personas, se deja de pretender que las cosas sucedan con solo pedirlo una vez. Si conocemos a cada integrante del equipo llegaremos a la conclusión que no en todos los casos les aplica la misma lógica, la misma estrategia de comunicación o el mismo seguimiento.
Si queremos resultados sustentables debemos perseverar en la gestión de las personas, aprendiendo qué necesita cada uno para ser un trabajador efectivo.
Un líder no hace un pedido y después espera que suceda. Líder es quien se encarga de que las cosas sucedan, ofreciendo apoyo, seguimiento y no dando nada por seguro o por sabido. Esta vocación para moverse en la incertidumbre lo convierte alguien confiable y predecible. Después de todo un líder coach es un humano que conversa.